在领导爱立信于第三季度扭亏为盈，实现了上任之初的诺言后，思文凯获得了爱立信股东们以及业界的认可与业界的追捧。而好心情的思文凯，不失风度地幽了自己一默: “进入电信行业，经营爱立信，和原有工作相比，我觉得工作的时间长了很多，每天都得挺着身板处理那么多的事情。”

四访中国三次公关

与前3次的行程匆匆不同，这一次11月25日～27日，思文凯带了团队到中国来。与他一道在媒体前“抛头露面”的，除了“常驻代表”爱立信（中国）有限公司总裁杨迈、作为中国地区负责人的索尼爱立信移动通信公司集团副总裁古尼拉，还有爱立信集团的三位重量级人物：洪凯申（集团研发副总裁）、谭秉年（主管市场营销与战略业务发展的副总裁），以及唐永森（WCDMA/移动系统部副总裁）。

如此强大的阵容，其公关色彩已经非常明显，但是谈到此次访华目的，思文凯还是非常谨慎，他说：“此次到中国的目的是参加‘爱立信战略及技术高峰会’，并与中国政府的相关领导会晤。”而据杨迈所言：“在参加高峰会前，思文凯总裁已于25日拜会了中国国务院曾培炎副总理，就中国通信业的发展问题做了交流。”

由此不能排除见过政府最高领导层人物的思文凯已经知道中国3G的底牌，尽管他含糊地表示，“3G以其强大的技术提供了更广泛的覆盖和更大的网络容量，一旦中国的电信运营商部署3G，将激发更多的投资机会与商业机会。基于这一原因，爱立信希望在中国3G不要推迟得太久。”这正是思文凯此次访华的根本目的所在。此次访华，也是他第一次与中国政府最高层次官员接触。或许思文凯了解“三顾茅庐”的典故，而他四访中国，有3次都是进行公关，为的是向中国政府决策层“推销”爱立信的3G，以争取认同和未来市场。

“绝活”止住亏损

10月30日，爱立信公布了2003年第三季度财务报告：第三季度爱立信公司销售净收入为280亿瑞典克朗，其中服务方面的销售比第二季度增长了8%，占到系统销售总额的17%，净收入在不计重组成本的情况下，达到10亿瑞典克朗，实现了连续10个季度亏损以来的首次盈利。同时，爱立信也连续四个季度保持了正向现金流。与此同时，其终端品牌索尼爱立信第三季度净利润为6200万欧元，GSM手机出货量增长了73%。

然而，业界普遍认为，营业额增加并非爱立信走出泥潭的最主要原因，因为与第二季度相比，爱立信在第三季度的整体销售只增长了2%，与2002年同期相比甚至还下降了16%。爱立信能够迅速扭亏为盈，还是得益于思文凯的“独门绝活”：削减开支。

思文凯说，“对于爱立信而言，爱立信得以盈利，原因在于实现了成本削减、现金流改善和毛利增加。”但他同时也认为，“目前爱立信恢复的盈利还非常小，只在3%至4%之间，我们的目标不只是仅仅如此；如果爱立信希望能够如同以往一样有力量去推动整个产业发展，在盈利能力方面还必须继续提高。目前，机构重组的工作继续在进行，以便我们具有更大竞争力；同时我们还有一个15亿的成本节约计划，以推动我们的利润继续增加。”

杨迈也表示，“由于中国电信业没有受到全球电信产业低迷下滑的太多影响，中国爱立信自建立起就一直处于盈利状态。相对于爱立信在其他国家的业务而言，中国业绩非常好，但是我们也要对爱立信全球业务做出贡献：现在中国爱立信的员工比原来少了，工作效率提高了。”这说明了爱立信裁员增效率的策略正在全球范围内奏效，而并非仅仅针对当前业绩状况欠佳的欧洲业务。

思文凯在业界以“扭亏高手”著称，其在成本节约与开支削减方面的才华，也是爱立信挑选他执掌整个集团的原因之一。接手爱立信之后，思文凯也以自己最熟悉的方式入手，决定裁员4000人，同时削减成本，早在第一次访华期间，思文凯就表示要在第三季度实现爱立信盈利，最终他的目标达成了。

做什么样的演员

然而，身为爱立信掌门人，思文凯必须向整个世界宣传爱立信的优势，以持续确立爱立信长久以来坚定的“通信技术领导者”的角色。

在谈到作为“门外汉”管理爱立信这样一个通信厂商有何感想时，思文凯说，“大多数公司从外界寻求管理者，是因为公司内部出现问题，或者市场变化而陷入困境，此时公司往往倾向于寻求新的领导者进入，改变公司策略或者进行新的公司整合，拯救公司命运。”他的这一观点，已经在包括爱立信在内的众多跨国通信设备提供商领导者的变更过程中体现，例如北电网络、诺基亚等。

而处在总裁兼CEO的位置上，思文凯说：“爱立信希望展现在市场中的形象是专业与高质量的结合，因此爱立信给自己的定位是：端到端的电信设备供应商、高质量的产品供应者，以及专业的服务提供商。”

此时的思文凯已经不再是锁业集团的领航者，而是通信设备商爱立信的舵手，角色的转变使他必须表达有关通信业的各种概念与专业词汇。但是他也特别强调说，“我到爱立信来，并不是为了改造爱立信，而是希望能够改善爱立信，这是领导力的问题，而不是业务方向的问题，而领导一个全球性的公司，不是我一个人所能够做到的，为了鼓舞公司的员工，我们需要各方面的同心协力，需要整个管理层的参与。”论及管理二字，则为思文凯所擅长。给自己定位为什么样的演员，直接决定了思文凯扮演的哪个角色；而恰当的角色选择，使他能够避开“门外汉”形象，而给自己贴上“能够成功对惯性看法和企业文化产生影响力的领导者”的标签。

不把中国当“卖场”

此次采访，思文凯再次强调了中国业务在爱立信全球格局中的作用：“中国爱立信的存在，不仅仅因为中国有广阔的市场，也因为中国已成为爱立信全球的研发中心组成部分与生产基地之一。”

杨迈也表示：“目前，爱立信在中国的六个研发基地中，至少两个与3G技术相关，并且这两个研发基地不仅为中国，也是爱立信全球研发机构的组成部分，我们的研发投入正在以每年20%的速度递增。”2002年成立的爱立信中国研发总院，成为爱立信向中国以及全球提供技术支持的重要机构。

在这个五年计划中，爱立信将追加约5亿美元的资金用于中国爱立信的技术研发，“从目前情况看，中国爱立信在全球业务中的比重正在持续上升，而且研发、采购和出口总额都在增加。”他透露，“从业务比例看，中国爱立信第三季度在全球账面上占据的比例为10%、销售为8%，这一比例在过去的几年中都大致衡定。”

爱立信在中国的大部分合资企业都没有涉及到高端通信设备生产，杨迈说：“在中国的4家独资企业和10家合资企业中，真正用于产品制造的并不多，只是‘两大一小’三家工厂。”其中，南京爱立信熊猫通信有限公司和北京爱立信普天移动通信有限公司分别负责系统级设备与终端手机的生产，而重庆爱立信通信有限公司则负责微波设备生产。这三家公司的存在与支撑，使中国由爱立信的产业基地上升为全球产品供应三大中心之一。

思文凯告诉记者：“爱立信看到中国通信市场所具有的发展潜力与巨大的商业机会，同时，我们也希望能够通过在中国的研发与本地化生产的加强，使中国的电信运营商能够更放心于爱立信对客户的承诺，同时，这也是提高爱立信客户服务的有效方法。”研发、采购与本地化生产“三管齐下”，正为爱立信在中国的业务发展获取更多的认同。杨迈声称，“爱立信在全球范围内有大量的合资企业，而且它们中的绝大多数获得了成功，在中国也如此。”