作者：广东省广告有限公司市场中心　张鑫

　　转型中的联想正在向两个越来越远的方向前行——主打高端的企业ＩＴ和专注终端消费者的消费类ＩＴ。多线作战的联想，要保持与原有竞争对手继续作战；软硬通吃的联想还增加了大量的软件竞争对手；同时需要腾出手来，与索尼等家电集团厮杀；还要与国产手机一决高下。后联想时代“贸工技—品牌—服务”的方向看似无比清晰，但是就是前路茫茫，榜样ＩＢＭ看似就在不远的前方，但依然遥不可及。
　　联想转型路到底出了什么问题？如何走出这种困局？它的转型给广大企业带来哪些启示？

●迷惑篇
组织架构之惑：
联想是干什么的？

　　联想一方面提出“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”的宏伟远景；另一方面，以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整。企业ＩＴ、消费ＩＴ、手持设备等业务群组刚一成立，就面对着ＩＴ市场大环境变化的严峻考验。联想形成的六大业务群组，并没有让人感觉到在“贸工技”的基础上有更大的飞跃：联想消费ＩＴ业务群组、联想部件／合同制造业务群组、联想企业ＩＴ业务群组、联想信息服务业务群组、联想手持设备业务群组、联想ＩＴ服务业务群组。
　　在手持设备业务群组方面，根据联想公布的数据，联想随身电脑已经成为国内随身电脑市场的领先者，ＰＤＡ则进军市场前三名。
　　可是值得怀疑的有两点，一是在这个领域联想就拥有核心竞争力了吗？如果没有，这一领域会不会重走联想电脑的老路？二是难道这个领域就不存在如同联想电脑利润下跌的问题了吗？据我们所知，高端ＰＤＡ市场几乎就是铁板一块，被国外大品牌牢牢控制；低端市场充斥着“名人”、“商务通”等随时准备开打价格战的企业；另外，老牌企业“快译通”、“好译通”等也形成了巨大威胁。这个市场好像陷阱多于蛋糕。
　　在服务方面，当杨元庆发布了联想未来三年发展战略的时候，“ＩＴ服务”这个新的名词还是第一次进入联想的战略层面。而今天仰赖资本运作能力，以基础平台、水平应用汉普、营运外包为“三横”，以银行、电信、政府、保险四个行业为“四纵”，联想ＩＴ服务已经初步搭建起“三横四纵”的业务布局。这座“积木”式的未来支柱，能撑起联想战略转型的大局吗？
品牌之惑：
产品日益丰富，品牌日益模糊

　　在前联想时代，由于缺少核心技术与前瞻性的产业变革，使得联想战车需要依靠庞大的拼装电脑规模和良好的营销网络，确立其在中国的“霸主”地位。但这也布下了联想困局——没有规模的联想就没有品牌，没有品牌的联想就一无所有。联想集团２０００年销售业绩为２８４亿元人民币，市场占有率达到３９％，但利润率却只有３％。
　　联想的生命力来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自“拼装电脑”的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和利润的降低。联想忽视了不同市场的品牌，需要对应的是不同的消费群体，海尔品牌在家电行业，可以用“真诚到永远”强化品牌核心，强化海尔品牌的记忆点，可是这一品牌核心在延伸至电脑行业后惨淡收场。同样的道理“联想走近你，科技走近你”，看似涵盖了联想全线所有系列的产品，而实际上，等于什么也没有说：电脑用户眼中的联想品牌、手机用户眼中的联想品牌、企业用户眼中的联想品牌能够是同一意义上的联想吗？
　　同时，联想品牌也已经被严重透支，在联想手机推出时，这一透支达到了极限，市场对联想手机反应平淡，消费者无法记住联想手机的卖点。联想品牌大厦的根基已经开始动摇，不能说这是联想转型所造成的问题，但是不可否认的是，联想品牌没有为联想转型做好充分的准备。

渠道之惑：
鸡肋专卖店与经销商

　　ＩＴ业界的巨头——联想、方正、ＩＢＭ等，都在专卖店体系的建设上不遗余力。在ＩＴ业界日趋青睐扁平化渠道建设的环境下，专卖店伴随着国内ＩＴ市场的逐渐成熟而日渐兴起。尽管扁平化的渠道模式有多种，但是从过去的多级代理模式向扁平化模式转变，对于目前大多数ＩＴ厂商而言，构建类似于戴尔模式的“直销”模式确实勉为其难，缩减渠道的中间环节就成为众多ＩＴ厂商的优先选择，而采取厂商直接投资和经销商加盟的专卖店模式无疑是一种过渡期内的最佳选择。
　　“联想１＋１专卖店”是专卖店体系建设最早的ＩＴ厂商之一，也是目前连锁专卖店最多的ＩＴ厂商。目前，“联想１＋１专卖店”业已扩张至６００家，还在不断扩张。“联想１＋１专卖店”体系的构建，在联想成为ＰＣ产业巨头的过程当中起到了相当关键的作用。在建立之初，联想电脑准确地切入了当时电脑消费群体的心理，通过专卖店，有效化解了消费者对电脑的认识模糊，解决消费者对产品品质、售后服务等多方面的消费购买问题。
　　然而值得关注的是，大规模专卖店的建设与渠道的社会化之间是否存在矛盾？各地ＩＴ产品大卖场的建立对专卖店无疑产生了强大冲击。在与业内人士的交流中，他们对联想的专卖体系是不屑一顾的，认为其形象价值远高于其销售的实际价值。
　　至于联想发家的经销体系，就更加经不起转型的检验，众多经销商依靠联想电脑销售与ＩＴ产品的分销，从而与联想形成了紧密联盟，在转型后能够抛开这个体系吗？带着众多过去是优势将来也许是包袱的经销商走上服务／咨询之路，联想还能够走多远？在和部分联想分销商的交谈中，他们也不无忧虑的表示，不知道该怎么做服务、做咨询，不知道如何跟上联想的脚步。

●启示篇
　中国企业进行多元化的大多在“发现主业无法扩大，而由于主观客观因素进一步追求利润增长”的情况下发生，如此转型从初期就埋下了隐患。
　　联想是在以资本手段完成战略转型，购买它所渴望的“服务能力”。这些买来的不大不小的公司是否有着足够的能力和潜力支撑联想转型，联想本身有没有足够的整合能力，完成对所收购公司技术和服务能力的集成与提升，都还有待时间的检验。
　　国家人事部中国人事科学研究院朱庆芳教授在接受记者采访时认为，联想并购之后进行的一系列架构整合等活动，不应该只是简单的资金合并，更多的还关系到管理理念等大方面的变革。
　　朱教授对于柳传志的思路比较认同，同时推测：“未来的联想，如果按照柳传志的思路走，还是可以有所发展的，因为柳传志的思路是符合中国现代国情的。”朱教授讲，杨元庆作为一个新模式的创业者，具有敢干敢创的魄力，但更希望他能在原来的基础上稳步前进。
　　朱教授分析，领导人的更换是一个传统的问题，但“一个企业最根本的是效益”。
　　“改革的步子再大，见不到效益是不行的，特别是像联想这样的企业，如果拖到一年以上没有效益，大家看不到希望，就不行了。联想是否能有突破，关键是看国内、国外市场定位。主要注意两个方面：一是在原来的模式上总结经验，不是一下子抛弃；二是人才问题，人才是中层以上的管理人员和技术开发人员，他们是市场的开拓者，是原来的管理模式的改造者。”
　　联想还能走多远？我们拭目以待。

●谏言篇
　　１．转型策：“Ｎｕｍｂｅｒ １、Ｎｕｍｂｅｒ ２”
转型中的联想无疑会遇到三个问题：一、做什么；二、怎么做；三、达到什么目的。而贯穿始终的仍然是“Ｎｕｍｂｅｒ １、Ｎｕｍｂｅｒ ２”（即数一数二策略，永做第一，否则就不要做）思路，因为这样的思路可以保证转型的相对长期与可持续发展，失去了这个思路的转型，只是资本驱动下的短期行为，既经不起时间的检验，也无法长期发展，联想的二次、三次、四次转型仍然会不断发生。
　　２．手段策：“带着神州数码一起转”
　　从通盘考虑的角度，联想的转型就不能抛开神州数码，必然进行一体化的考虑，柳总的“今天－明天说”本来就只是过渡性的理论。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，更何况两家本是同根生？
　　在此联想转型的非常时期，更应该抛弃门户之见，建立起真正的伙伴关系，联想能够收购如此众多的ＩＴ服务企业，为什么不与神州数码形成更为紧密的战略联盟？即便由于种种原因，无法与其形成联盟，也不应互相侵占对方的领地，去减少朋友，增加敌人。
　　３．组织架构策：“改换结构设置模式”
　　以管理大师德鲁克的观点而论，“创新不在于创造，而在于舍弃”。联想的转型路上似乎应该扔掉更多的包袱，而不是把一个又一个的包袱背到身上，然后对主业形成资源掠夺的态势。
　　目前联想的转型产业，能够对主业形成有力支撑的产业似乎仍然没有出现，而多方出击明显分散了原有联想的资源，直接影响了其主业的后续发展。从支持主业的角度，应该对现有架构进行部分剥离，尽快增强转型产业的自身造血功能。
　　４．品牌策：“多品牌运作模式”
　　柳传志时代的联想，形成了鲜明的品牌形象，品牌地位得以一步步巩固，而目前的多业并进，主业不突，很有可能把金字招牌给砸了。
　　目前的联想品牌运作模式，忽视了不同的“联想”对应的是不同的目标品牌受众，而毫无疑问的是单一品牌模式很难对应多种群体，主副品牌体系只是一种过度性的安排，最终的联想应当在多品牌运作的模式下进行。以确保尽量减少对联想品牌目前的不当冲击。
　　５．渠道策：“渠道重整的必然。”
　　目前的联想渠道，依然延续着其“鱼与熊掌，可以兼得”的思路，渠道利润的下降，经销商的困惑，渠道转型的困难都将进一步加剧。
　　而走出困惑的惟一途径就是渠道改善。毫无疑问，目前的全线渠道应该二次规划，降低渠道成本。渠道社会化都是不可逆转的；自身专卖体系进一步合理化也是必然，连麦当劳都需要根据营业目标关闭相当数量的专卖店，冬季中的联想也应三思。